中铁五局机械化公司总经理杨文忠：为创新而生

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中铁五局机械化公司总经理杨文忠：为创新而生


杨文忠，中国中铁五局机械化公司总经理，在他的带领下，机械化公司深入贯彻落实科学发展观，解放思想，开拓创新，在实践中高举标准化管理的大旗，由点到线、由线到面，不断地完善自己的标准化管理体系。在杨文忠和领导班子及员工的共同努力下，公司年生产能力由2007年的15亿元跃升至2009年的26亿元，新签合同额由2007年的12.5亿元攀升至2009年的33.8亿元，实现利润额由2007年的 3000万元递增至 2009年 4203万元，连续两年实现超额利润。今年1至8月底，公司完成产值26.3亿元，承揽路外任务12.65亿元。公司进入了快速、优质、和谐发展的新阶段，站在了五局第一方阵的前列，提前实现了中国中铁总公司和中铁五局“十一五”发展规划所确定的大部分指标。
敢为人先力推人事制度改革
2007年7月，时任中铁五局机械化公司副总经理的杨文忠，晋升为公司总经理。作为一名长期在公司基层项目摸爬滚打，逐步历练成长的企业领导人，上任伊始，他组织召开了机关干部职工大会，在会上，他明确地指出“机械化公司要有更大的发展，必须在机制和人事制度改革上有大突破”。为此，在全公司，他果断地推行了“加、减、乘、除”法，加大了各项资源的整合力度：一是整合人力资源。经过精心准备，公司程序规范，合法合理地对前些年存在的一批 “两不找”（公司不找员工、员工不找公司）人员进行了清理，解除或终止劳动合同30余份，同时对20多名技术功底扎实、表现优秀的技术工人聘用到了职员岗位；二是整合经营开发资源。针对公司部分经营区域由于建设投资逐渐减少、市场萎缩，而部分省市基础设施投资逐步加大、市场前景广阔的现状，他变“广撒网”为“深捕鱼”，采取集中优势资源和力量、重点突破的策略。公司先后撤销了青岛、济南、合肥、贵阳等4个办事处，新增了西南办事处，公司的窗口单位由原来的8个减少为现在的5个，同时调集精兵强将，充实经营队伍，升级办公硬件和软件设施，真正打造一支招之即来、来之能战、精干高效的经营队伍；三是整合资产设备资源。根据公司资产设备分散、使用率较低、利润贡献率偏少的实际情况，他提出了“组建专业化公司，使资产设备进入社会大分工，融入社会大生产，在更大范围内流动，从而创造更多利润”的重要决策。为此，公司先后召开了党委扩大会议和董事会研究这项决策并进行了表决，一致同意了这项决策。公司于2008年10月正式行文成立了机电（分）公司。在这项决策的指引下，2009年公司又先后成立了试验检测公司和物资公司。目前，这些专业化公司运作状况良好，在项目管理中发挥着重要作用。
　　机制和体制的改革与创新必然会带来阵痛。在改革中，他始终坚持党的“依靠”方针，本着“发展为了职工、发展依靠职工，发展成果与职工共享”的思想，坚定不移地走群众路线，积极稳妥地推进各项改革，并认真做好宣传发动工作，努力使广大干部职工的干劲和智慧融入到企业改革发展的进程中。机制和体制的改革使企业的发展步入了健康、快速、持续发展的快车道。
勇于创新 独创内部管理模式
“资金、资源、利润是经营企业的三要素，而解决好这三要素的唯一办法就是创新，创新决定着经营企业的成败”。杨文忠始终秉持这一理念，勤于学习，善于思考，勇于实践，敢于创新，特别是在经营手段和项目管理方法上进行了探索，取得了较好的成效。
　　一是创新经营产品结构。他根据路面施工是机械化公司传统优势项目的客观实际，一方面坚持把经营的重点转移到利润相对较好的路面施工和路面大修工程上，以核心竞争优势获取更多的利润，“养活”队伍；另一方面，他积极倡导“联络”、“联合”、“联盟”等经营理念，千方百计地开发技术含量深、竞争门槛高、管理要求严的大跨高墩桥梁和地质、技术复杂的长大隧道项目，以产品的高含“金”量，强势获取利润，锻炼队伍，提升实力。近三年，公司中标的路面工程和路面大修工程达13个，共计合同额19亿元；公司先后承揽了跨海大桥大连庄河项目，高墩大跨（墩最高为110米，最大跨度为120米）的湖南汝郴高速公路项目，长2643延米的湖南娄新公路瓦斯隧道。
　　二是创新管理模式。杨文忠在认真思考、借鉴和推行铁道部和中铁五局工程项目标准化管理的过程中，创新性地提出了“建立和推广应用机械化公司内部标准体系”，着重加强了项目有形化建设、责任成本管理和安全质量工作，先后制订和修订了 《机械化公司项目有形化建设标准》、《项目过程管理评价办法》、《机械化公司项目生产经营责任制实施办法》、《机械化公司安全质量控制标准》等四个体系文件，初步形成了有机械化公司特色的内部标准体系。目前，机械化公司在建项目和专业化公司均与公司签订了责任书，责任成本推行率达100%，项目有形化 （标准化）建设率达100%。经过努力，项目的平均毛利率水平由 2007年的 4%上升到2009年的6%。
克己奉公 锻造和谐一流队伍
“敢于冲锋、勇于担当是各级领导干部义不容辞的责任，要时刻冲锋在前，永争一流。”他是这样说的，更是这样做的。
　　为使公司的内部标准体系文件能够切实在现场执行好，他充分利用下基层的时间，亲自给每个项目的班子成员上课或交心，讲授和探讨《机械化公司的标准体系文件》的内涵，同时在各类会议上反复给大家灌输标准化管理、有形化建设的思想。全公司迅速掀起了学习“有形化建设、标准化管理”的热潮。在他的带领下，各项目发扬“敢于冲锋、永争一流”的精神，在业主组织的各类评比中都名列前茅，工程产品深深烙上了机械化公司的印迹。近三年来，经不完全统计，公司所有项目累计获得奖励1937万元，约占产值的1%。在发挥好个人作用的同时，他注重把团队的力量和智慧发动起来。2008年上半年，是机械化公司经营投标最为艰难的时候，他及时与班子成员沟通交流，鼓励大家坚定信心。公司的经营开发迅速打开了局面，下半年中标项目7个，新签合同额17亿元。近几年，公司职工收入年增长率均保持在15%以上。
　　在杨文忠的领导下，机械化公司无论是经营开发还是施工生产，无论是经济效益还是和谐企业建设，都取得了不错的成绩，企业综合实力显著增强，社会美誉度不断提升。他本人也先后获得中国铁路总公司优秀项目经理、全国公路工程优秀项目经理等荣誉称号，并于今年9月28日，被中国中铁股份公司授予“劳动模范”称号。

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